鈴木敏文のCX（顧客体験）入門 | PRESIDENT STORE (プレジデントストア)

目次

イントロのようなまえがき　モノ消費からコト消費の時代へ

なぜ、セブン‐イレブンの日販は他チェーンより一五万円も高いのか

「カスタマー・エクスペリエンス」とはコト消費

「仮説・検証」によりコト的な価値を提供する

「真冬の冷やし中華」が売れるわけ

第1章モノではなく、コト（体験価値）を売る時代へ

1　コロナ禍で顧客体験がより重要性を増した

　到来する「消費縮小社会」

　キーワードは「消費のレジャー化」＆「家族ぐるみ」

　コンビニも「脱・時間節約型消費」に対応する必要

　売り手と買い手の関係は不可逆的に次のステージに向かう

2　メリハリ消費、ごほうび消費は典型的なCX型消費

　現代の消費者に広がる「損したくない心理」

　消費者が求めるのは「消費を正当化する理由」

3　同じものごとでも提示の仕方で売れ方が変わる

　受けるのは「二〇％引き」より「現金下取りセール」

　「真冬の冷やし中華」はなぜ売れるのか

4　CX重視で生まれたセブン‐イレブンの実験店舗

　セブン‐イレブンの「ストア・イノベーション・プロジェクト」

　「女子会」や「家飲み」に対応した売り場づくり

　「ワイガヤ」で衆知を集めて売り場に活かす

　かつてないセブン‐イレブンの誕生

5　なぜ、CX（顧客体験価値）が重要になってきたのか？

　背景にあるのは消費の飽和

　「お腹いっぱい」の人は何を食べるか

6　価格と価値の両にらみ

　半分にカットした割高の大根が売れる理由

　価値のないものはタダでもいらない

7　セブンプレミアムはなぜ、年間一兆四〇〇〇億円近くも売れるのか

　常識を破った「上質感」と「製造者名の明記」

　顧客体験価値の五つのタイプ

8　顧客体験価値を伝えるにはデザインも重要になる

　ユニクロ店舗のSENSE（感覚的経験価値）

　セブン‐イレブンは「感覚的経験価値（SENSE）」をいかに高めたか

9　「売る力」とは顧客に満足してもらう体験価値を提供できる力

　「あなたにとって、セブン‐イレブンとは？」

10　セブン‐イレブンは創業以来、顧客体験価値を提供してきた

　おにぎりの販売は「新しい習慣」を生み出した

　モノ売りで倒産したアメリカのセブン‐イレブンとの違い

11　顧客体験価値にとって大切なのは売り手のフィロソフィ

　Francfrancには、なぜ、便座カバーが置いてないのか

　「変わらない視点」と「新しいネタ」

第2章CX経営にはどんな発想法が必要なのか

1　常に顧客を起点に発想する

　「お客様のために」ではなく「お客様の立場で」考える

2　顧客起点の発想はあらゆる分野で求められる

　行動展示で顧客体験価値を提供して復活した旭山動物園

　動物園を「お客様の立場で」を見直して気づいた衝撃の事実

3　「川モデル」ではなく、「井戸モデル」で考える

　花の売り手が花をもらって初めて問題点に気づく

　売り手の「まとめ売り」を買い手は「必要以上に買わされる」と感じる

　誰もが売り手であると同時に買い手でもある

4　真の競争相手は「絶えず変化する顧客ニーズ」と位置づける

　横を見ずに目の前にいる顧客に目を向ける

　顧客体験価値は「絶対価値」の追求により実現する

5　顧客起点で新たな「事業連鎖」をつくっていく

　「異業種間競争」の時代

　顧客を起点にして既存の活動範囲や業界の境界を超えて発想する

6　経営の「動体視力」を鍛える

　おいしいもの」は「飽きるもの」でもある

7　「二匹目のドジョウ」をすくってはならない

　脱・モノマネ思考

　「他店見学をしてはならない」

　CXとEXは両輪をなす

8　ブレイクスルー思考で未来を起点に発想する

　「過去の延長線上」ではなく「未来の可能性」に目を向ける

　未来の可能性は過去の論理では否定できない

　高級食パンブームの草分けになった「金の食パン」

9　「成功の復讐」に縛られてはならない

　過去の経験のフィルターがかかると変化が見えなくなる

　未来創造は市場創造、顧客創造につながる

第3章顧客の求める体験価値をどのように生み出すのか

1　予定調和を壊す

　「創造性とは、ものごとを結びつけることである」

　「おやっ」を見つけるには「気づき」が大切

　「ひまわりがブームになっているときには、たんぽぽの種をまこう」

2　「上質さ」×「手軽さ」の空白地帯を見つける

　二律背反を両立させるトレードオフ戦略

　市場の「空白地帯」には顧客の潜在的ニーズが埋まっている

　イベントで使うおしゃれな花を家庭用に

　市場の「不毛地帯」に陥ってはならない

3　仮説力を鍛える① ?疑問を発することが出発点

　世の中でいわれていることを鵜呑みにせず、疑問を発する

　仮説は「勉強」からは生まれない

4　仮説力を鍛える② ?「先行情報」を見つける

　情報を釣る「関心のフック」

　情報は「一本釣り」より「はえ縄式」で収集する

5　仮説力を鍛える③ ?ミクロとマクロの両方の目をもつ

　木を見て森を見、森を見て木を見る

　ミクロの直観力とマクロの構想力をもつ

6　仮説力を鍛える④ ?「川モデル」ではなく「井戸モデル」で考える

　普通の生活感覚を大切にする

　自分たちが商売の「主体になってはいけない」

7　仮説力を鍛える⑤ ?「素人の発想」を大切にする

　素人の目線で素朴な疑問を解決すると新しい価値が生まれる

8　ものごとを「再定義」することで新しい価値を生み出す

　定義は固定的なものではなく、一つだけとは限らない

第4章カスタマージャーニーに沿った戦略を考える

1　仮説を立てるとはカスタマージャーニーを想定すること

　「顧客の通り道」をつくり出す

2　売り場という「舞台（ステージ）」で「物語」を生み出す

　顧客体験価値の源泉は「物語性」にある

　地域密着の個店主義が独自の「物語性」を生む

　ポストコロナ社会で重要性が増す個店主義

3　キュレーション戦略～選択と絞り込みで新しい価値を生み出す

　キュレーションとは

　駅ビルのルミネはキュレーションの成功例

　キュレーションで重要なのは新たなコンセプトによる再定義

　スーパーでも実行したキュレーション発想の品揃え

　居心地のよい「セミラティス構造」の空間

4　演出力で「売る力」を高める

　品の種類を絞り込むほど顧客は選択に迷わない

5　「高・中・低」の価格帯があると「中」が選ばれる

　提示のされ方で選択肢が変わるフレーミング効果

　顧客心理の「極端回避性」

6　CX時代には「お客様に近づく」ための「接客」が重要

　「接客」こそが自己差別化の重要な要素になる

　接客は「最後の一押し」

　接客の基本は顧客への共感

　人間は自分の考えに共感してもらえることがいちばんうれしい

7　オムニチャネル（ネットとリアルの融合）は流通の最終形

　現代は「消費者による生活の合理化」の時代

　自主マーチャンダイジングができる売り手が勝ち残る

8　データの向こうに新しい需要を発見する

　販売データの奥にある買い手の心理を読む

　ビッグデータからは仮説は導き出せない

構成担当者によるあとがき

常に「お客様」を分母にして判断する