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はじめに
第1章「成長戦略型M＆A」とは何か？
会社を売ることで自社を成長させる
「売る」という成長戦略のオプション
会社を売る効果は「IPO」と変わらない
M＆Aで売却する大きなメリット
産業構造の激変に対応するために
「買う」戦略にこだわってはいけない
業界の垣根が取り払われた
四つの機能をもたなければ勝ち残れない
買って地区大会で戦うか、売って全国大会に行くか
情報を制する会社が勝ち残る時代
ITの活用でニーズを把握する
M＆Aでデータ集積が可能になる
売却によって「価値情報」を手に入れる
経営者・社員・会社の三者の幸せな未来を描く
「事業承継型M＆A」から「成長戦略型M＆A」へ
成長しながら事業承継を果たす
どんな事業承継対策を選ぶか
「ミニIPO」で事業承継と成長戦略を実現する
事業会社と組むことでシナジーを生む
「ファンド」に売るという選択肢経営課題を解消するM＆Aを選択する
第2章「価値情報」を活用できる会社が勝ち残る
データ集積の重要性が増している
◎オフィスコム株式会社のケース
大手企業と組むことで前年比一六〇％の成長を果たす
二度の倒産を経験して創業
安さとインターネットを武器に急成長
“佐川ショック”で物流問題が表面化
一社買うだけでは課題を解決できない
不足を補い合える組み合わせ
「価値情報」のもとになるデータを得る
経営理念や企業風土の合致
M＆Aのシナジーで前年比一六〇％の成長
人生四度目の起業へ
◎株式会社インフィールドのケース
創業経営者のジレンマを解消
「自分の好きな仕事を一〇〇％やりたい」
ホスピタリティを武器にユーザーの支持を獲得
社長の思いが成長阻害要因に
成長戦略型M＆Aなら課題を解決できる
大企業グループが貸し会議室会社に注目した理由
M＆Aによって財務力が強化され、積極策転換
事業拡大のカギを握る「価値情報」
第3章 人の成長なくして企業の成長なし
事業の成長に人の成長が追いつかない
◎株式会社VALORのケース
上場企業の採用力、社員教育制度を活用
ユニークな販売チャネルで差別化
優秀な営業マンが育たない
“上から目線”の会社とは一緒にならない
M＆Aの条件に「キーマン条項」を入れる
これまで採れなかった新卒社員がやってきた
株式譲渡後は家族との時間が増えた
◎株式会社向井珍味堂のケース
受け身だった社員たちが主体的に動いて会社を牽引
低迷していた会社を、第二創業で復活させる
経営者と社員のテンションのズレ
病気をきっかけに事業承継を決意
受け身だったプロパー社員が覚醒
仕入れや販売で想像以上のシナジーが生まれる
社員と会社が成長するから安心してリタイアできる
第4章 大手企業と組んで中間流通業から脱却
中間流通機能だけでは生き残れない
◎株式会社針谷鋼材のケース
専門商社からの脱皮と承継問題の解決を同時に果たす
東京オリンピック後を戦うために
取扱い商品を増やしたい二社のマッチング
関連商品の提案営業で売上げを伸ばす
買い手は価値創造と価値提供を強化
◎株式会社ペリテックのケース
上場企業と組んで「価値創造」の機能を補完
技術力に強みをもつ機械系商社
技術偏重の結果、営業力に課題が
子どもには会社を継がせない
パートナーに求める四つの条件
共通する販路に異なる商品を投入
共同開発した新製品を中国で販売
第5章 ファンドを活用したM＆Aで会社を成長させる
ファンドへの株式譲渡はローリスク・ミドルリターン
◎株式会社クニ・ケミカルのケース
ファンドに売却後、新社長のもとで成長が加速
“従業員三〇人の壁”を乗り越えるために
ファンドの一〇〇％出資会社に
十数名の候補から新社長を人選
◎天竜精機株式会社のケース
コンサル会社への事業承継で売上げ一・三倍の成長を果たす
事業承継の苦労を子どもにさせないために
売上げは伸ばしたが事業欲がない
株式上場を検討するも断念
コンサル会社の人材ネットワークを活用
オーナー経営者・社員・会社の三者が笑顔に
おわりに
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