目次はこちら（クリックで開きます）
はじめに
第1章 PMIの定義
1.PMIとは何か
M&Aの3つのプロセス／成約は「ゴール」ではなく「スタート」／M&Aをした後にどうするか
2.PMIはどこまでやればいいのか
PMIは経営の「総合科目」／「100日プラン」／で、誰がやるの？
3.PMIの専任者はいない
フルパッケージのPMI／経営を担う人材は不足している
4.「日本型PMI」のコンセプト
オーガニックでどこまで成長するか／売り手企業にも成長戦略が必要／CGP（コラボレイティブ・グロース・プロセス）／増えてきた「成長戦略型M&A」／中堅・中小企業への支援体制
第1章のまとめ
第2章 いま求められるPMI
1.日本における中堅・中小企業の現状
「日本型PMI」の考え方／中堅・中小企業で留意すべきこと／ヒト①：「強力なリーダーシップ」の功罪／ヒト②：主体的な人材の不足／ヒト③：ノウハウの属人化／モノ①：設備投資は滅多に行われない／モノ②：取引先とのパワーバランス／カネ①：経理担当は社長の奥様／カネ②：高額な親族報酬と従業員給与の長期的な停滞／カネ③：決算内容の理解と予算管理の実情／事業インフラ①：中小企業は社長がルールブック／事業インフラ②：制度やルールの未整備
2.売り手企業と買い手企業の関心領域の違い
売り手企業の3分の1がM&A後に不安／PMIは「相手の立場」に立つことから
3.アメリカ企業におけるPMI
M&A先進国にPMIがない？／日米で大きく違う「M&A観」／従業員にとってM&Aは昇給のチャンス
4.いま日本で「売れている」PMIメニュー
ニーズに即してできた「PMIパック」／現実的、かつ効率的なメニュー
第2章のまとめ
第3章 PMIは「人」で決まる
1.「PMI巧者」の共通点
「誰がやるか」がPMIの成否を決める／PMI巧者の3つの共通点／共通点①：お金の使い方を知っている人／支出を減らすのでなく、あえて増やす／共通点②：フットワークが軽い人／情報の「非対称性」に気をつける／共通点③：要求を遠慮なく伝え、明確に求める／現場の従業員に、繰り返し聞く
2.PMIに必要な知識とスキル
専門家チームを組成する／「角」の見極め力をつける／コミュニケーションスキルを磨く／愚痴と正論が交わることはない／「センス」とは「見識」である
第3章のまとめ
第4章 「日本型PMI」を実践する
マインドセット編
1.「違い＝問題」ではない
中堅・中小企業は「自然体」なだけ／「当たり前」の強要が失敗を招く
2.角を矯めて牛を殺す
過剰な管理で現場のモチベーションが低下／「角を矯めて牛を殺し」てはいけない／過度のリスペクトは禁物
3.企業文化の融合はPMIの必須要件なのか
企業文化とPMI／企業文化とは何か／文化を変えることはできるのか
4.PMIとダイバーシティ
PMIのヒントは“ダイバーシティ”にあり／文化を融合させるのではなく、擦り合わせる／「AorB」ではなく、「C＝NewOne」をつくる／新しい人事制度で売り手企業が活性化／常に上位概念で語り合う／対峙するのではなく、同じ方向を向く
第4章：マインドセット編のまとめ
実践編
1.売り手企業の現状を把握する
まずは「ビジネスを通常どおり流す」を目標に／赤字案件の受注をやめて、売上と利益が激減／カリスマ社長が抜けた穴は大きい
2.キーパーソンへのインタビュー
インタビューで、ブラックボックスを可視化／主体性を引き出すための方法論／売り手企業は買い手企業に警戒心を抱いている／最初に「人事面談ではない」と明言／質問で相手を誘導してはいけない／複数の人に聞いて、問題を立体的に把握／情報把握力はインタビュースキルに比例する
3.現状を表現するツール
引き出した情報を整理する／フォーマットを活用して図解する／「業務フロー」を見える化する／「引継ぎ業務リスト」の作成／ぴったりはまる「ピース」はない／社内の“火薬庫”を把握する／「人物相関図」の活用方法
4.取り組みテーマに優先順位をつける
PMIにおいて、より現実的な解を探す／急がば回れで、長期戦を前提に／テーマを3つに分類する／優先順位は「実務」⇒「組織」⇒「感情」
5.クイックヒット施策の重要性
「小さな課題群」で成果を実感／どのようなクイックヒットが有効か／クイックヒットは、停滞企業ほど功を奏する
第4章：実践編のまとめ
第5章 PMIの準備
1.ポストはプレ、プレはポスト
なぜ、計画どおりに進まないのか／後工程の品質は前工程で決まる／M&Aの実務担当者はPMIを考えられない？／「ポストはプレ、プレはポスト」
2.PMIのためのデューデリジェンス
プレ段階で実施したい「PMIデューデリジェンス」／PMIデューデリジェンスにおける確認事項／経営管理の状況でPMIのプランが変わる／売り手企業に「将来の社長候補」はいるのか
3.PMIには予算が必要
必要な施策と費用に目処をつける／役員報酬をPMIの「原資」に／成長につながる投資は積極的に／投資すべきは「ヒト」の領域
4.思いを引き継ぐ「成約式」
セレモニーで信頼関係が変わる／売り手企業と買い手企業が思いを共有／効果的な成約式のための「準備」
第5章のまとめ
第6章 PMIの事例と帳票
事例I：シナジー創出の前段階で連結決算と内部統制を整備
I-1：背景の理解と課題／I-2：取り組みテーマの検討／I-3：プロジェクトスケジュール
事例II：経営管理についての課題にすぐに着手して仕組みを構築
II-1：試算表出力の早期化／II-2：KPIの設計に向けた指標の体系化／II-3：KPI設定のためのディスカッション結果
事例III：引継ぎ業務リストと業務フローで経営課題を見える化
III-1：業務フロー分析／III-2：情報フロー分析／III-3：引継ぎリスト／業務分析／III-4：引継ぎリスト／時間分析
事例IV：的確な現状分析を実施することで適切な打ち手を検討
IV-1：業務フロー分析／IV-2：SWOT分析／IV-3：今後の経営方針についての論点／IV-4：経営者の資質についての考察
おわりに
0 items