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まえがき
第一章 なぜ「やらされ感」が生まれるのか
成果が出ない組織の原因は、「やらされ感」
「動機づけ」で組織は活性化する
やらされ感を生む上司の言動
（1）目標に根拠がない
（2）上司が部下に遠慮している
（3）部下に考えさせず、いきなり答えを渡す
（4）上司が我が身可愛さに保身に走る
（5）会社が守りの経営に入る
（6）部下に成長することを強いる
職業観の違いが、上司と部下のすれ違いを生む
部下を理解しない上司、上司に従わない部下、どちらが悪いか
部下への無関心が原因
心の中で切り捨てた部下は無能なのか
自信がない上司ほど“上から目線”になる
第二章 部下は動機づけで甦る
なぜ「行動管理」では結果が出ないのか
動機が強いと、成果が変わる
利己的な欲望は深い動機にならない
指示への反応で、動機づけの強さがわかる
なぜ小粒なビジネスパーソンが増えたのか
評価制度を変えても動機づけはできない
体育会系ノリでは部下を本気にさせられない
ルールを最小限にする
正しく動機づけするための五つのステップ
（1）部下の価値観を認める
（2）現状分析と課題共有
（3）ゴールの共有
（4）アクションプランの策定
（5）フォローアップ
部下の知識レベルを引き上げる
第三章 あきらめている人への動機づけ
部下が諦めるのは、上司が諦めたから
部下を甦らせる居場所づくり
部下に居場所を与える褒め言葉
褒めてもいいが、おだてるな
「愛情があれば厳しく叱ってもいい」は幻想
部下に寄り添うための個人プロジェクトを立ち上げる
第四章 なぜ上司の熱意は部下に伝わらないのか
「誰」が言うかで動機づけが変わる
実績を振りかざしても人は動かない
「言行一致」で、「保身に走らない」上司が信頼される
部下は「年上の部下」の扱いを見ている
「どのように」話すかにも気を配る
前提があいまいでは誤解が起きる
言葉はシンプルに絞り込む
大切なことは繰り返し伝える
部下のやる気ポイントにあわせて表現を変える
第五章 戦略の浸透は動機づけにつながる
戦略の浸透は、それ自体が動機づけになる
なぜ部下は戦略を無視するのか
部下のやる気を引き出す中長期目標
イメージさせ思考にインパクトを与える
短期戦略で鍵を握るのは「成長実感」
（1）毎月一つのゴールをつくる
（2）育成プランと連動させる
第六章 トップセールスはモチベーションで仕事をしない
トップセールスはモチベーションで仕事をしない
（1）「担当者が横柄」などの具体的な人物像
（2）「苦手な顧客はいない」
（3）「苦手・得意はないが拡販余地、成長性で優先順位を付けている」
すぐ燃える人は、すぐ燃え尽きる
自分を客観視することでモチベーションは安定する
自分を客観視するために、評価制度を鏡として使う
顧客起点で考えると自己過信を防げる
顧客起点の思考は「洞察力」から生まれる
第七章 動機づけされた最強チームをつくる
「個」ではなく「チーム」の力で戦う
上司に求められる一歩先のリーダーシップ
チームの一体感が個の力を引き出す
（1）共通のキーワードを使う
（2）役割分担を明確にする
（3）結果ではなく、プロセスを共有する
（4）相互に支援する機会をつくる
（5）全員参加の場をつくる
組織営業で、常勝チームをつくる
（1）組織で情報を収集する
（2）組織で作戦会議をする
（3）組織で顧客と接点を持つ
あとがき
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