日本型PMIの方法論 | PRESIDENT STORE (プレジデントストア)

目次

はじめに

第1章　PMIの定義　

　1.PMIとは何か

　M&Aの3つのプロセス／成約は「ゴール」ではなく「スタート」／M&Aをした後にどうするか

　2.PMIはどこまでやればいいのか

　PMIは経営の「総合科目」／「100日プラン」／で、誰がやるの？

　3.PMIの専任者はいない

　フルパッケージのPMI／経営を担う人材は不足している

　4.「日本型PMI」のコンセプト

　オーガニックでどこまで成長するか／売り手企業にも成長戦略が必要／CGP（コラボレイティブ・グロース・プロセス）／増えてきた「成長戦略型M&A」／中堅・中小企業への支援体制

第1章のまとめ

第2章　いま求められるPMI　

　1.日本における中堅・中小企業の現状

　「日本型PMI」の考え方／中堅・中小企業で留意すべきこと／ヒト①：「強力なリーダーシップ」の功罪／ヒト②：主体的な人材の不足／ヒト③：ノウハウの属人化／モノ①：設備投資は滅多に行われない／モノ②：取引先とのパワーバランス／カネ①：経理担当は社長の奥様／カネ②：高額な親族報酬と従業員給与の長期的な停滞／カネ③：決算内容の理解と予算管理の実情／事業インフラ①：中小企業は社長がルールブック／事業インフラ②：制度やルールの未整備

　2.売り手企業と買い手企業の関心領域の違い

　売り手企業の3分の1がM&A後に不安／PMIは「相手の立場」に立つことから

　3.アメリカ企業におけるPMI　

　M&A先進国にPMIがない？／日米で大きく違う「M&A観」／従業員にとってM&Aは昇給のチャンス

　4.いま日本で「売れている」PMIメニュー

　ニーズに即してできた「PMIパック」／現実的、かつ効率的なメニュー

第2章のまとめ

第3章　PMIは「人」で決まる

　1.「PMI巧者」の共通点

　「誰がやるか」がPMIの成否を決める／PMI巧者の3つの共通点／共通点①：お金の使い方を知っている人／支出を減らすのでなく、あえて増やす／共通点②：フットワークが軽い人／情報の「非対称性」に気をつける／共通点③：要求を遠慮なく伝え、明確に求める／現場の従業員に、繰り返し聞く

　2.PMIに必要な知識とスキル

　専門家チームを組成する／「角」の見極め力をつける／コミュニケーションスキルを磨く／愚痴と正論が交わることはない／「センス」とは「見識」である

第3章のまとめ

第4章　「日本型PMI」を実践する

マインドセット編

　1.「違い＝問題」ではない

　中堅・中小企業は「自然体」なだけ／「当たり前」の強要が失敗を招く

　2.角を矯めて牛を殺す

　過剰な管理で現場のモチベーションが低下／「角を矯めて牛を殺し」てはいけない／過度のリスペクトは禁物

　3.企業文化の融合はPMIの必須要件なのか

　企業文化とPMI／企業文化とは何か／文化を変えることはできるのか

　4.PMIとダイバーシティ

　PMIのヒントは“ダイバーシティ”にあり／文化を融合させるのではなく、擦り合わせる／「AorB」ではなく、「C＝NewOne」をつくる／新しい人事制度で売り手企業が活性化／常に上位概念で語り合う／対峙するのではなく、同じ方向を向く

第4章：マインドセット編のまとめ

実践編

　1.売り手企業の現状を把握する

　まずは「ビジネスを通常どおり流す」を目標に／赤字案件の受注をやめて、売上と利益が激減／カリスマ社長が抜けた穴は大きい

　2.キーパーソンへのインタビュー

　インタビューで、ブラックボックスを可視化／主体性を引き出すための方法論／売り手企業は買い手企業に警戒心を抱いている／最初に「人事面談ではない」と明言／質問で相手を誘導してはいけない／複数の人に聞いて、問題を立体的に把握／情報把握力はインタビュースキルに比例する

　3.現状を表現するツール

　引き出した情報を整理する／フォーマットを活用して図解する／「業務フロー」を見える化する／「引継ぎ業務リスト」の作成／ぴったりはまる「ピース」はない／社内の“火薬庫”を把握する／「人物相関図」の活用方法

　4.取り組みテーマに優先順位をつける

　PMIにおいて、より現実的な解を探す／急がば回れで、長期戦を前提に／テーマを3つに分類する／優先順位は「実務」⇒「組織」⇒「感情」

　5.クイックヒット施策の重要性

　「小さな課題群」で成果を実感／どのようなクイックヒットが有効か／クイックヒットは、停滞企業ほど功を奏する

第4章：実践編のまとめ

第5章　PMIの準備

　1.ポストはプレ、プレはポスト

　なぜ、計画どおりに進まないのか／後工程の品質は前工程で決まる／M&Aの実務担当者はPMIを考えられない？／「ポストはプレ、プレはポスト」

　2.PMIのためのデューデリジェンス

　プレ段階で実施したい「PMIデューデリジェンス」／PMIデューデリジェンスにおける確認事項／経営管理の状況でPMIのプランが変わる／売り手企業に「将来の社長候補」はいるのか

　3.PMIには予算が必要

　必要な施策と費用に目処をつける／役員報酬をPMIの「原資」に／成長につながる投資は積極的に／投資すべきは「ヒト」の領域

　4.思いを引き継ぐ「成約式」

　セレモニーで信頼関係が変わる／売り手企業と買い手企業が思いを共有／効果的な成約式のための「準備」

第5章のまとめ

第6章　PMIの事例と帳票

事例I：シナジー創出の前段階で連結決算と内部統制を整備

　I-1：背景の理解と課題／I-2：取り組みテーマの検討／I-3：プロジェクトスケジュール

事例II：経営管理についての課題にすぐに着手して仕組みを構築

　II-1：試算表出力の早期化／II-2：KPIの設計に向けた指標の体系化／II-3：KPI設定のためのディスカッション結果

事例III：引継ぎ業務リストと業務フローで経営課題を見える化

　III-1：業務フロー分析／III-2：情報フロー分析／III-3：引継ぎリスト／業務分析／III-4：引継ぎリスト／時間分析

事例IV：的確な現状分析を実施することで適切な打ち手を検討

　IV-1：業務フロー分析／IV-2：SWOT分析／IV-3：今後の経営方針についての論点／IV-4：経営者の資質についての考察

おわりに