［著］勝見 明（かつみ・あきら）
1952年、神奈川県逗子生まれ。東京大学教養学部中退。フリージャーナリストとして経済・経営分野を中心に執筆・講演活動を続ける。
企業の組織運営、人材マネジメントに詳しい。主な著書に『鈴木敏文の「本当のようなウソ」を見抜く』（日経ビジネス人文庫）、『鈴木敏文の「話し下手でも成功できる」』（プレジデント社）、『鈴木敏文「逆転発想」の言葉95』（PHPビジネス新書）、『石ころをダイヤに変える「キュレーション」の力』（潮出版社）、『選ばれる営業、捨てられる営業』（日経プレミアシリーズ）、『イノベーションの知恵』（日経BP社、共著）ほか多数。
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はじめに
先の読めない時代には、希代の経営者鈴木敏文に学びたい
他チェーンは、そう簡単には追いつけない
特別インタビュー
なぜ、セブンはビッグデータ分析する他社より日販が高いのか
第1章
鈴木敏文はどのように
意思決定しているのか
1 「客観」と「直観」、2つの“カン”で発想する
2 鈴木敏文を見ている「もう一人の鈴木敏文」
3 発想の根本にある「5つの視点」
鈴木流独自発想の視点（1）
変化の流れを時間軸で捉えると、今の時代の動きが分かる
小さな動きに大騒ぎすることはない
鈴木流独自発想の視点（2）
時間軸を“輪切り”にすると“本当のようなウソ”が見えてくる
ものごとの断面に表れる本当の「顔」
鈴木流独自発想の視点（3）
時間軸で未来に目を向けると、今の時代の顧客心理が読める
「今」は「未来」の反映でもある
鈴木流独自発想の視点（4）
脱経験的思考――過去の「常識」は今の「非常識」
今は「売り手市場」ではなく「買い手市場」の時代
セブン‐イレブン創業も「過去の否定」だった
制約条件固定型から制約条件解放型へ
鈴木流独自発想の視点（5）
陰陽両面的思考――買い手の「合理」は売り手の「非合理」
「おいしいもの＝飽きるもの」
「完売」は「売り手の満足＝顧客の不満足」
4 天才経営者と凡人ビジネスマンはどこが違うのか
頭を白紙にして「直観」を働かせる
「川モデル」ではなく「井戸モデル」が重要
鈴木敏文は20代のときから「鈴木敏文」だった
第2章
半歩先を読む
鈴木流「統計術」の極意を学ぶ
5 鈴木流経営学の原点は“隠れた大学院時代”にあった
6 なぜ、「現場主義」ではなく「データ主義」なのか
7 データや情報を読み解く「5つの極意」
鈴木流統計術の極意（1）
売り手から買い手へ、視点を変えると別のデータが見える
ABC分析には「落とし穴」がある
鈴木流統計術の極意（2）
統計データは鵜呑みにするな、その背景や中身を突きつめろ
イトーヨーカ堂の人間に「イトーヨーカ堂はダメだ」とは誰も答えない
社会調査の過半数は「ゴミ」
鈴木流統計術の極意（3）
同じデータ、情報でも「分母」を変えると意味が逆転する
思考の柔軟性とはどういうことか
最後は「顧客」を分母にして判断する
「インフレ時代」と「デフレ時代」の違い
鈴木流統計術の極意（4）
なぜ、モノが売れないのか、心理抜きには統計は読み切れない
データの奥に人間心理を見抜く
常識破りの価格の「こだわりおむすび」はなぜ売れたのか
セブン‐イレブンは顧客との「共感」を志向する
鈴木流統計術の極意（5）
仮説・検証で初めてデータが生きる
WHYとWHATの問題意識を常に持つ
「注意のカーソル」をいかに動かすか
「なぜなのか」「何をすべきか」を問い続ける
鈴木流統計術の極意（6）
自分の都合のよいように、数字のつじつま合わせをするな
自分にインプットされた「因果関係」を壊す
第3章
商売は「経済学」ではなく
「心理学」で考えろ
8 顧客は「経済人」でなく「心で動く人間」である
顧客の心理に応えるために「壁」を破る
人間の消費は経済合理性だけで動いているわけではない
9 顧客の心理を読む「琴線と金銭ん」の商い
“心の糸”が共鳴すれば“財布の紐”も緩む
ネットとリアルの融合
本業の充実が顧客の安心感を生む
「先手」は「博打」と同じ
10 鈴木敏文は顧客の心理をこう読む
鈴木流顧客心理の掴み方（1）
「富士山型」発想を捨て「ペンシル型」に転換せよ――
「昨日の顧客」より「明日の顧客」
日本ほど商品のライフサイクルが短い国はない
「昨日の顧客」と「明日の顧客」は違う
鈴木流顧客心理の掴み方（2）
海辺の店でなぜ、梅おにぎりが大量に売れるのか――
「先行情報」と「経験情報」
「仮説・検証」で「明日の顧客」の心理を読む
鈴木流顧客心理の掴み方（3）
あいさつ一つで顧客との距離感を縮める――
「無意識」は「無視」と受け取られる
「接客六大用語」と「時間帯別あいさつ」
鈴木流顧客心理の掴み方（4）
なぜ、高密度多店舗出店戦略なのか――
顧客心理の変化がもたらす「臨界点」
競合の地盤をどうして崩すことができたのか
鈴木流顧客心理の掴み方（5）
商品の陳列は顧客の目線で考えろ――
「合理的」より「目につきやすさ」
陳列の仕方次第で売り上げが変わる
“天使”のように大胆に、“悪魔”のように細心に
第4章 鈴木流「場のつくり方」を学ぶ
11 徹底してダイレクト・コミュニケーションにこだわる
2500人が一堂に会すFC会議
年間約30億円の経費も無駄ではない
12 繰り返し伝えることにより基本を「血肉化」させる
経営者としてではなく「顧客代理人」として話す
毎回、「危機感」を実感する現場のOFC
13 共有化のための「場」を大切にする
会長講話をより徹底させる2つのミーティング
全社で情報を共有し、かつ、循環させる
限りなく理想を追い求める執念がもたらす「持続的競争優位」
第5章
現場の社員たちはどのように
鈴木流経営学を実践しているか
14 社員のコミュニケーション能力を重視する
15 仮説・検証を店舗経営に活かす「仕事の仕方」改革に挑んだ新人OFC 実践例（1）
発注精度を改善し売り上げ増を実現 実践例（2）
16 自分の仕事で「物語」をつくれるかどうか
17 顧客の共感を呼ぶ「場」づくりにこそセブン‐イレブンの強さがある
創業当時は素人集団の社内ベンチャーだった
40年受け継がれた「素人たち」の思い
おわりに
参考文献
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